Konflikt w zarządzie: dlaczego liderzy kierujący firmami B2B nie rozwiązują problemów, które naprawdę blokują rozwój - i jak to zmienić?
Twój zarząd nie spiera się o to, o co myślisz.
Dlaczego zespoły zarządzające firmami B2B nie rozwiązują problemów, które naprawdę blokują rozwój - jak to zmienić?
Firma ma spisaną i wdrożoną strategię. Członkowie zarządu zgadzają się co do kierunku, w którym ma zmierzać. Każdy podpisuje się pod wizją i pod strategicznymi decyzjami. A mimo to sytuacja się nie zmienia, metryki stoją w miejscu, a zespół zarządzający spędza dużo czasu i energii na dyskutowaniu na okrągło tych samych tematów. Na zewnątrz wygląda to tak, że ludzie są ciągle zajęci - ale zajmują się wszystkim tylko nie tym, co jest priorytetem.
Dlaczego?
Prawdopodobnie wizja i plan mają sens, a organizacja całkiem dobrze radzi sobie ze stawianiem celów i wdrażaniem. Każda decyzja jest opisana i logicznie uzasadniona. Więc to nie jest problem techniczny. To, co blokuje organizację, leży pod powierzchnią - w dynamice pracy grupowej, w emocjach i w skomplikowanych relacjach interpersonalnych. To są te myśli i tematy, które nie są poruszane oficjalnie na zebraniach - albo kiedy są, ludzie gryzą się w język i milczą. A i tak dyskutuje się o nich non stop w kuluarach albo myśli się o nich wtedy, kiedy powinno się skupiać na zadaniach.
Dobra wiadomość: konflikt w zespole zarządzającym nie jest usterką do usunięcia. Dobrze poprowadzony bywa najlepszym paliwem do rozwiązywania najtrudniejszych problemów i do lepszych decyzji.
💡Czy są na to dowody naukowe?
Spór merytoryczny w zespole zarządzającym realnie poprawia jakość decyzji, ale tylko wtedy gdy obecne są wszystkie 3 elementy:
wysoki poziom psychologicznego zaufania,
jasna struktura i role
spójność w tym co mówi zespół.
Jeżeli tego nie ma to konflikt w zespole najczęściej szkodzi, a konflikt personalny szkodzi zawsze (meta-analiza: de Wit, Greer & Jehn 2012; 116 badań, 8 880 grup).
O tym chcemy porozmawiać: jak nie eskalować konfliktów, tylko projektować warunki, w których różnica zdań wychodzi na powierzchnie wcześniej, jest przepracowana rzeczowo i nie niszczy zdolności zespołu do działania i podejmowania decyzji.
Dla kogo jest ten webinar?
Dla zarządów firm B2B - firm usługowych, software house'ów i firm technologicznych, które mierzą się z problemem nadążania za zbyt szybko zmieniającą się sytuacją na rynku.
Jesteś CEO, founderem lub członkiem zarządu i widzisz, że zespół zarządzający przepala czas i energię na bezowocne ścieranie się w tych samych tematach.
Masz dobrą strategię, ale wdrażanie stoi w miejscu lub idzie zbyt wolno - a Ty nie do końca wiesz dlaczego.
Na spotkaniach zarządu wciąż rozmawiacie o tych samych problemach i wciąż zatrzymujecie się w tych samych miejscach,
Czujesz napięcie, którego nie potrafisz rozładować.
Albo ciszę i bierność, której nikt nie wyłapuje ani nie nazywa.
Chcesz zrozumieć, co naprawdę dzieje się w Twoim zespole zarządzającym, zanim rozleje się to na całą firmę.
Przez trwający impas tracisz czas, klientów i wartościowych ludzi którzy dla ciebie pracują
O czym porozmawiamy?
Przez godzinę rozmawiam z Anną Gabryjelską - psycholożką i facylitatorką procesów grupowych, która od kilkunastu lat pracuje z napięciem i konfliktem w zespołach zarządzających.
Porozmawiamy o tym w jaki sposób objawia się konflikt w zespołach zarządzających. Głośno - jako otwarty spór, który blokuje decyzje. Albo cicho - jako napięcie, którego nikt nie nazywa, choć każdy czuje, że „coś wisi w powietrzu". Zajmiemy się oboma.
Cztery sytuacje związane z konfliktem w zarządzie, które rozłożymy na części:
Przeniesienie odpowiedzialności na lidera. Nikt nie reaguje i nie działa, dopóki CEO nie przejmie inicjatywy, nie podejmie decyzji i nie powie, co kto ma robić. Na wierzchu wygląda to jak poleganie na autorytecie i okazywanie szacunku. Pod spodem czai się lęk przed wzięciem odpowiedzialności za trudny wybór.
Cichy sojusz dwóch osób. Dwaj członkowie zarządu dogadują się poza salą, a reszta czuje, że realne decyzje zapadają poza nimi. Narasta poczucie bezsilności, a odpowiedzialność za wyjście z trudnej sytuacji się rozmywa.
Konflikt interpersonalny w przebraniu rywalizacji działów. Np. Sprzedaż i Produkt spierają się niby o priorytety i zasoby. A tak naprawdę ich liderzy rywalizują o wpływ i o to, kto ma rację.
Zamrożenie tematu. Po jednej ostrej wymianie temat znika z agendy. Wszyscy grzecznie milczą, a sprawa wraca pod innym pretekstem.
Przy każdej pójdziemy tą samą drogą: sygnał → diagnoza → mechanizm → pierwszy ruch.
Czego się nauczysz podczas tego webinaru?
Najważniejsze: co zrobić w momencie, w którym zauważysz, że coś jest nie tak. Od razu, samodzielnie, bez zwoływania warsztatu z zarządzania konfliktem i bez wynajmowania mediatora.
Dwa ruchy na dwie sytuacje:
Gdy konflikt wybucha na zebraniu - jak zatrzymać spór w gorącym momencie i obniżyć jego temperaturę, nie zamiatając ważnego tematu pod dywan. I przenieść rozmowę z „kto ma rację" na to, o co naprawdę chodzi.
Gdy wszyscy milczą, a napięcie wisi w powietrzu - jak nazwać ciszę tak, żeby ludzie zaczęli mówić, bez wymuszania szczerości
Konflikt w zespole kierowniczym nie oznacza, że trzeba zamieniać zarząd w grupę terapeutyczną. Chodzi o to, żeby w danym momencie nazwać to, co niewidoczne, rozładować napięcie i wrócić do podejmowania lepszych decyzji.
Prelegenci
Grzegorz Pisarczyk - współzałożyciel Leave a Mark
Pomaga zarządom skalujących się firm zamieniać strategię w realne działanie: od strategii, przez OKR-y, po współpracę i przywództwo w zarządzie. Za nim ponad dekada doświadczenia jako managera, mentora, trenera i facylitatora procesów grupowych; wcześniej budował programy rozwojowe dla scale-upów w Google for Startups.
Anna Gabryjelska - psycholożka, dyplomowana psychoterapeutka
Od kilkunastu lat pracuje z napięciem i konfliktem w zespołach zarządzających jako facylitatorka, mediatorka systemowa i executive coach. Prowadziła Leadership Development Intensives m.in. dla PwC, InPost, KPMG i BGK. Łączy Process Work Arnolda Mindella z podejściem Deep Democracy - uczy liderów, jak zamieniać różnicę zdań i napięcie w zespole w świadomą, zwinną współpracę zamiast destrukcyjnego konfliktu.
Na czym opieramy tę rozmowę?
💡Ta rozmowa stoi na sprawdzonych ramach, nie na opiniach: wzorcach grupowych Wilfreda Biona (tradycja Tavistock), Process Work Arnolda Mindella i podejściu Deep Democracy, rozróżnieniu konfliktu zadaniowego i relacyjnego oraz badaniach nad bezpieczeństwem psychologicznym w zespołach. To samo rusztowanie, którego Anna używa w pracy z zarządami, tu podane prostym językiem i na konkretach.
Co dostaniesz po webinarze?
Action pack - zestaw praktycznych narzędzi na dwa momenty:
Rozładowywanie napięcia
Przerywanie ciszy
Nagranie z webinaru
Odpowiedzi na wszystkie pytania, które zadali uczestnicy
FAQ
Dlaczego konflikty w zarządzie nasilają się, gdy firma szybko rośnie?
Bo wzrost podnosi stawkę i tempo, a do zarządu dochodzą nowi ludzie z różnymi doświadczeniami (tech, biznes, sprzedaż). Więcej różnic zdań, mniej czasu, żeby je nazwać i napięcie, które przy mniejszej skali dało się przeczekać, teraz blokuje decyzje. Nienazwane, z czasem zamienia się w otwarty konflikt w organizacji.
Co to znaczy, że zarząd rozwiązuje problemy „powyżej linii wody"?
Każde spotkanie dzieje się na dwóch poziomach. Powyżej linii wody rozmawiacie o OKR-ach, priorytetach i zasobach, racjonalnie i zadaniowo. To właśnie poniżej linii wody w zarządzie dzieje się coś innego: ktoś broni terytorium w przebraniu argumentu, ktoś czeka na decyzję lidera, a dwie osoby tworzą sojusz. Jeśli naprawiacie tylko to, co na wierzchu, prawdziwy problem zostaje nietknięty.
Jak rozpoznać ukryty konflikt w zarządzie?
Po sygnałach, nie po awanturach: ten sam temat wraca mimo „ustaleń", decyzje zapadają, ale się nie wdrażają, ktoś milknie i się wycofuje, rozmowy schodzą na boczne tory. Cisza nie znaczy, że konfliktu nie ma - znaczy, że ktoś reaguje na niego inaczej.
Czym to się różni od szkolenia z rozwiązywania konfliktów albo mediacji?
To nie jest warsztat z zarządzania konfliktem ani mediacja. Nie uczymy procedury na później, pokazujemy, co zrobić w danym momencie, samodzielnie, jednym ruchem. Mediatora czy facylitatora z zewnątrz warto wołać dopiero wtedy, gdy mimo prób napięcie wraca.
Kiedy warto wziąć do zarządu kogoś z zewnątrz - i czego się spodziewać?
Wtedy, gdy konflikt w organizacji wraca mimo Waszych prób albo gdy napięcie w zarządzie zaczyna wzmacniać silosy w organizacji. Dobry człowiek z zewnątrz nie rozwiązuje konfliktu za Was - pomaga nazwać to, czego zespół sam sobie nie mówi, i oddaje mu odpowiedzialność z powrotem.